Не існує наукового пояснення успішності компанії
Кожен менеджер шукає Святий Грааль - ідею або метод, що визначають шлях до успіху. Спроби пояснити, що робить бізнес успішним, виявляють причини, часто які залежать не від науки, а від лженауки.
Науковий процес визначає істину через досліди, а лженаука покладається на випадки і дані, істинність або хибність яких неможливо довести.
Приклад. Астрологія - лженаука, яка стверджує, що майбутнє людини можна передбачити за зірками.
Але через природи бізнесу важко бути строго науковим або проводити ефективні експерименти.
Приклад. Якщо ви застосовуєте до двом компаніям різні стратегії, їх порівняння мало що скаже про причини успіху або невдачі.
Важко визначити з наукової точки зору, які бізнес-стратегії приводять до успіху або краху. І коли бізнес-аналітики або журналісти намагаються пояснити успіх компанії, вони просто описують її поточну діяльність.
Приклад. Швейцарсько-шведська промислова компанія ABB у свій час вважалася однією з найуспішніших в Європі. Секрет успіху, як писали Financial Times, полягав в прогресивної організаційній структурі і корпоративної стратегії компанії. А в 2005 році, коли компанія практично розорилася, це пояснили тими ж причинами.
Оскільки причини успіху компанії - просто звіти про її поточної діяльності, вони не можуть розглядатися як точні показники того, що робить її прибутковою.
Метод визначення успіху компанії спотворює «ефект ореолу»
Ефект ореолу - забобон, що знижує когнітивний дисонанс.
Приклад. Слухняного учня вчитель вважає розумнішими і більш дружелюбним інших учнів класу.
Когнітивний дисонанс - це стан психіки, що характеризується суперечливими думками або переконаннями. Оскільки люди прагнуть до логічності переконань, вони намагаються уникнути подібного дисонансу.
Важко аналізувати відразу кілька якостей людини або об'єкта, тому ми часто поєднуємо їх.
Приклад. Учитель припустив, що слухняний дитина повинна бути розумним і доброзичливим. Ми часто вибираємо найбільш помітну особливість чого-небудь і поширюємо свою думку про неї на інші. Так, на співбесідах кандидати, більш привабливі зовні, часто вважаються більш компетентними, навіть якщо їхні відповіді не відрізняються від інших. Ефект ореолу змушує менеджера з персоналу об'єднувати оцінку зовнішності кандидата і його професійної компетентності.
Аналітики, що визначають причини успіху компанії, теж страждають від ефекту ореолу. Якщо компанія прибуткова і має хороші показники діяльності, інші її аспекти також будуть оцінені вище середнього.
Приклад. Financial Times часто повідомляють, що успішні підприємства мають відмінні кадрові служби або інноваційні корпоративні культури. Але найчастіше вони не краще, ніж у компаній, що зазнають фінансові труднощі.
Для оцінки діяльності компанії необхідні ретельні дослідження, щоб уникнути когнітивних спотворень. Але чи можливо це?
Дослідження компаній тягне когнітивне спотворення і невірні висновки
Хоча бізнес-література в цілому корисна, велика її частина написана під впливом когнітивних упереджень. Якщо навіть вчені, обережні до власним забобонам, схильні до ефекту ореола, то інші тим більше повинні «підстрахуватися».
Уникнути ефекту ореола можна, переконавшись, що досліджувані змінні незалежні і вимірюють різні чинники.
Приклад. Потрібно дізнатися, чи приводить обслуговування клієнтів до збільшення ефективності діяльності.Але дві змінні вимірюють один і той же, і вийде ефект ореолу (як у випадку з привабливістю і компетентністю).
Крім незалежних змінних є й інші забобони, що ведуть до хибних висновків, наприклад, думка про те, що взаємозалежність дорівнює причинно-наслідкового зв'язку.
Приклад. Керівники успішних компаній часто сильніші духом. Але успішно підприємство тому, що менеджери щасливі? Або насправді все навпаки?
Інша поширена упередження - ілюзія одиничних пояснень.
Навіть ретельні дослідження, які розглядають проблеми і причинно-наслідкового зв'язку, і ефекту ореолу, стають жертвами ілюзії одиничних пояснень.
Приклад. Дослідження Університету штату Делавер показало, що корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) може обумовлювати до 40% фінансових коливань компанії. Затвердження нелогічно, так як змушує думати, що КСВ стосується альтруїстичних, а не комерційних аспектів компанії. Однак, КСВ настільки тісно взаємопов'язана з іншими факторами, що впливають на фінансові показники (менеджмент, орієнтація на ринок
Бестселери часто видають псевдонаукові висновки за слушні поради
Консультанти та бізнес-аналітики публікують керівництва по досягненню успіху з 1970-х років.
У 1982 році книга «В пошуках досконалості» була видана парою консультантів з McKinsey Consulting, які виділили вісім методик найуспішніших компаній Америки (деякі з них незабаром збанкрутували). Цей посібник моментально став бестселером в США. Вони також придумали кілька «жужеслов» (незрозумілою-безглуздих слів), створивши тенденцію, якої і донині дотримуються автори подібних книг.
Автори стверджували, що вибрали найкращі американські компанії за допомогою «систематичного, логічного і об'єктивного» процесу. Він включав опитування керівників і виявлення загальних особливостей компаній. Дослідження привело до восьми принципам успіху, таким як «бути ближче до клієнта» і «продуктивність за допомогою людей». Лише через два роки після публікації, в 14 з цих «виняткових» компаній спостерігався різкий спад продуктивності.
Порівнюючи лише найуспішніші компанії, консультанти McKinsey зробили серйозну помилку: породили ілюзію пошуку зв'язку між виграшними об'єктами.
Зазвичай ми помиляємося, коли формуємо свій вибір на бажаний результат.
Приклад. Ви хочете дізнатися причину підвищення кров'яного тиску. Для участі в дослідженні ви вибираєте групу людей, які страждають від цієї недуги. З такою вибіркою ви ніколи не прийдете до правильного висновку. Тільки порівнюючи випробовуваних з низьким і високим кров'яним тиском, ви знайдете причину проблеми.
З часів видання «В пошуках досконалості», безліч інших книг становили «формулу успіху» ведення бізнесу. Але раз по раз кожен з авторів приходив до висновків невірними методами.
Керівників компаній більше цікавить захоплююча історія з життя, ніж правильний науковий підхід
Незважаючи на невірну методологію, бізнес-керівництва знаходяться в списках бестселерів. Допомоги по веденню бізнесу, що містять більш переконливі образи, більш гучні заяви і більш яскраві метафори, продаються краще, ніж їх аналоги.
Розглянемо кілька популярних книг, щоб розібратися в даній ситуації.
«У пошуках досконалості» і книга Джима Коллінза «Від хорошого до великого» свого часу стали бестселерами і мають багато спільного. Обидві містять запам'ятовуються фрази або згадки про стратегічні стилях «їжаків» і «лисиць». Подібні терміни були на слуху в межах галузі, описуючи нематеріальні аспекти ділового життя.
У той же час, посібники, практично ідентичні за змістом, (наприклад, «Формула сталого успіху в бізнесі 4 + 2.Що (дійсно) працює »Вільяма Джойса, Нітін Норія і Брюса Роберсона), стали посередніми виданнями.
Останнім книгах не дістає образів. Вони не містять стільки яскравих, надихаючих оповідань про ділове життя, і написані на загальноприйнятому мовою, що використовує терміни «структура», «стратегія» і «бізнес-культура».
Тобто, псевдонаукові розповіді надихають людей більше, ніж чиста наука. Скрупульозні наукові дослідження не мають драматичного відтінку життєвих історій.
Приклад. Дослідження Чиказького університету виявило, що в компанії, яка використовується певний управлінський стиль, продуктивність може зрости на чотири відсотки. Це дослідження було науково обгрунтовано, але його результат меркне в порівнянні з 40%, обіцяними автором «Від хорошого до великого».
Для менеджерів нудні дослідження середнього приросту серед сотень компаній. Їм необхідні ідеї, які вони зможуть легко застосувати до власної ситуації.
Приклад. Менеджерам цікавіше знати, що універсальний стиль управління приведе до 10% збільшення прибутку, а не те, що 500 менеджерів за 10 років домоглися 5% -го зниження нещасних випадків з персоналом.
Якщо стільки компаній, менеджерів і бізнес-гуру глибоко помиляються, чи є поради, дійсно ведуть до успіху в бізнесі?
Не існує запоруки успіху, але певні підходи допоможуть направити бізнес в вірне русло
«Чарівної формули» успіху не існує - ефективність бізнесу занадто непередбачувана. А одержимість пошуком такої формули відволікає нас від ключових моментів - стратегії і виконання - реально впливають на продуктивність.
Стратегія
Вибір бізнес-стратегії несе великий ризик, тому що не можна бути впевненим у результатах. Але прийняти рішення потрібно, оскільки стратегія має найважливіше значення для ефективності бізнесу.
Більшість бізнес-довідників лише натякають на важливість стратегії банальним радою: «Стратегія повинна бути ясною і чітко сформульованої».
Оскільки ринок і тип продукту відіграють важливу роль, не так важлива ясність стратегії, як її відповідність мети компанії.
Приклад. Стратегія розширення в перенасиченої галузі прирікає компанію на провал, навіть якщо вона «чітко сформульована».
Виконання
Спосіб виконання плану дій - ключовий показник продуктивності. На відміну від стратегії, виконання - менш ризикована змінна, тому що включає фактори, що знаходиться під контролем компанії, такі як час виробництва.
Керівники компаній часто просто говорять підлеглим, що вони «повинні краще виконувати стратегію». Таку пораду марний. Це немов би мовити: «Давайте просто робити свою роботу краще». Необхідно конкретно визначити, що вони повинні виконувати краще.
Приклад. «Скоротити термін доставки» - більш корисне повчання, яке допоможе компанії досягти стратегічної мети - підвищити якість обслуговування клієнтів.
Хоча стратегія і виконання обумовлюють ефективність, вони теж не є Святим Граалем успіху.
Управление компанией має на увазі ризик
Хоча бізнес-показники не випадкові, часто удача визначає успіх компанії. Визнавши, що ефективність бізнесу залежить від багатьох речей поза нашим контролем, ми звільняємося від таких ілюзій, як ілюзія організаційної фізики.
Ілюзія організаційної фізики - помилкова думка про те, що ефективність бізнесу підвладна непорушним законам, подібним до законів природи. Менеджери впевнені, що їх дії повинні мати передбачувані результати і певний підхід гарантує успіх.
Правда в тому, що бізнес нерозривно пов'язаний з ризиком: успіх вимагає відповідних обставин і удачі.
Не варто вибирати стратегію, вважаючи, що вона неодмінно призведе до успіху. Краще вибрати стратегію, яка забезпечить найкраще збіг обставин для успіху.
Приклад.Керівники інвестиційного банку Goldman Sachs знають, що удача одного разу відвернеться, але приймають на себе величезні ризики, зводячи до мінімуму ймовірність того, що їх інвестиції не принесуть результатів. Коли банк зазнає невдачі, компанія вважає це не помилкою менеджменту, а природною складовою успіху.
«Обдумані ризики» є фактором успіху багатьох великих компаній.
Приклад. Засновник Intel Енді Гроув сильно ризикував і зумів кілька разів перебудувати компанію, щоб випередити конкурентів і зберегти прибутковість. Intel починали з виробництва напівпровідників, потім взялися за мікропроцесори і тепер виробляють різні чіпсети і програмне забезпечення. Гроув вважає, що компанія готова випробовувати долю, грунтуючись на виправданих ризики, адже це невід'ємна частиною її успіху. На сьогоднішній день Intel - одна з найбільших американських компаній з прибутком в $ 52,7 млрд.
Не забувайте, що бізнес - це ризик, і вас не засліпить привабливі ілюзії. Ви будете приймати на себе обдумані ризики, що ведуть бізнес до успіху.
Найголовніше
Незліченні бізнес-гуру стверджують, що є магічна формула, яка гарантує успіх, але їх книги повні методологічних помилок. Приходячи до привабливим висновків, автори цих книг вводять читача в оману. «Рецепту» успіху не існує. Вам допоможе тільки ретельне стратегічне планування і точне виконання.
Щоб уникнути ефекту ореолу, розділяйте змінні
Якщо ви щось досліджуєте або аналізуєте, розділіть змінні, які хочете вивчати.
Приклад. Щоб дізнатися, чи добре справляється з роботою керівник відділу, проаналізуйте його підхід до управління, відгуки підлеглих і колег і продуктивність відділу.
Потім переконайтеся, що змінні не впливають один на одного.
Приклад. Якщо ви виявите, що відгуки позитивні, ці дані не повинні об'єднуватися з низькою продуктивністю відділу, щоб не вплинути на аналіз.
«Ефект ореолу» викликає бізнес-ілюзії. Остерігайтеся їх
Ми звикли приписувати виключно позитивні якості будь-якої компанії, що досягла успіху. Віра в ці ілюзії заспокоює менеджера, дає обґрунтування вже прийнятими рішеннями. Через це значно спрощується реальність і ігноруються постійні вимоги мінливих технологій, ринків, і споживачів.