Вступ
Якийсь молодий чоловік шукав хорошого менеджера, щоб працювати з ним і вчитися у нього. Він говорив з менеджерами з усього світу, але знову і знову переконувався в тому, що є жорсткі менеджери, організації яких процвітають, але працюють в них люди страждають, а є м'які менеджери, підлеглі яких задоволені, але організації страждають.
І ось одного разу він почув про однохвилинне менеджері і відправився в його компанію, щоб поговорити про його методі управління. Подальше оповідання побудовано у формі бесіди молодої людини з однохвилинне менеджером і його співробітниками.
Основні ідеї такі.
Ставте однохвилинний мети
Якщо попросити співробітників організації перерахувати мети їх діяльності, а потім запитати про ці ж метою їх керівників, швидше за все, виходити два абсолютно різних списку. Це пов'язано з тим, що люди недостатньо добре знають, чого від них очікують. Таке управління схоже на гру в боулінг з зав'язаними очима - ви ніколи не знаєте де кеглі, а попадання можете оцінювати тільки по звуку, до тих пір, поки начальник не скаже вам про результати.
Основний мотиватор - зворотний зв'язок. Людям подобається знати куди, як і наскільки успішно вони рухаються.Тому важливо заздалегідь чітко визначити, в чому полягає робота кожного співробітника і її якісне виконання.
Для цього можна використовувати картки, на яких співробітник після або під час розмови з менеджером записує не більше ніж 250 словами мета і план її досягнення. Копії цієї картки залишаються у співробітника і виконавця. Тоді кожен з них за одну хвилину зможе прочитати її і освіжити в пам'яті завдання, а також відстежувати процес. Виконавцям рекомендується щодня перечитувати картки і відстежувати свій прогрес в досягненні мети.
У книзі також задіяно правило 20/80. В даному випадку для зниження трудовитрат на такий опис цілей пропонується вважати, що 80% найважливіших результатів виходять при досягненні 20% цілей, і концентрувати увагу саме на цих 20%.
Давайте однохвилинний похвали
Зазвичай керівники лають своїх співробітників за те, що вони роблять неправильно. Так їм легше показати себе. Тому ідея ловити співробітників на те, що вони роблять правильно, досить цікава. Суть в тому, що якщо ви лаєте своїх співробітників, то вони розуміють як не треба робити, але не розуміють як робити треба. А якщо хвалите, то вони розуміють, що рухаються в правильному напрямку і поступово розвиваються.
У книзі дієвість похвали для навчання наводиться на кількох прикладах. Один з них - дельфін, який вміє стрибати через натягнутий в повітрі канат. Звичайно, дельфіни не вміють робити цього від народження. Їх просто нагороджують (наприклад, рибою) за поступове навчання.Спочатку за те, що вони пропливуть над розкладеним на дні басейну канатом. Потім канат трохи піднімають, і нагороджують дельфіна, тільки якщо він пропливає над канатом. І так далі до тих пір, поки каната не буде натягнутий над водою, а дельфін не навчиться через нього стрибати.
Те, що зазвичай менеджери роблять зі співробітниками, нагадує не тільки очікування, що дельфін відразу стрибне через натягнутий над водою канат, але періодичне покарання його струмом за те, що він не стрибає.
Хвалити пропонується наступним чином. Не чекайте, поки працівник почне робити всю роботу ідеально від і до. Знайдіть добре зроблену частину роботи і похваліть за неї. Робити це треба особисто, відразу після завершення роботи над завданням.
Спочатку чітко поясніть, що саме було зроблено добре, як це допоможе організації та її співробітникам, потім зробіть паузу, щоб дати співробітнику відчути, як вам приємно, після чого постарайтеся спонукати його домагатися ще більших результатів. При цьому рекомендується встановлювати контакт з людиною - стосуватися, потискати руку і т. Д.
Хвалити співробітників треба саме за їх роботу, навіть якщо в інших областях справи йдуть не дуже добре. Відзначається, що необов'язково хвалити постійно, з часом співробітники звикають самі помічати свої досягнення і хвалять себе самі.
Робіть однохвилинний догани
Ще однією важливою частиною є однохвилинний догани. Але при цьому принципово важливо не зачіпати почуття гідності співробітника, про ненапад на його особистість, а критикувати його конкретний вчинок.
Робити догани пропонується наступним чином. Попереджайте людини заздалегідь, що збираєтеся недвозначно висловитися про його роботі. Важливо робити це відразу, а не збирати емоції, - тоді претензії представляються більш справедливими і зрозумілими.
Як і при похвалі, лаяти треба відразу, особисто - перевіряти факти, чітко говорити про те, що саме вас не влаштовує, підтримувати візуальний і / або тактильний контакт, а також робити паузу, щоб людина могла відчути ваші слова. Після цього дайте підлеглому зрозуміти, що ви поважаєте і цінуєте його, а єдина причина догани - прикрий вчинок, якого він легко міг уникнути. Після цього про догану краще не згадувати - коли він завершений, він завершений назавжди.
Принципово важливо спочатку критикувати, а потім хвалити. Якщо робити навпаки, ефект, швидше за все, не буде досягнутий. Також важливо дати людині відчути, що за вашим доганою криється більше турботи, ніж докору.
Звичайно, однохвилинне управління - скоріше метафора. Іноді ці завдання можу займати більше часу. Але ця метафора говорить про те, що управління людьми - не такий складний і трудомісткий процес, як вважає багато хто.
Крім трьох перерахованих основних ідей, в книзі зустрічається ще кілька цінних думок. Наведемо їх окремо.
- Давайте людям працювати самим, не намагайтеся влізти в їх справи, поки вони не попросять вашої допомоги.
- Вивчайте співробітників вирішувати проблеми самим. Зробивши це одного разу, ви зможете в майбутньому передати їм частину своєї роботи.
- Важливо не тільки кількість, але і якість роботи.
- Люди, які добре себе почувають, домагаються хороших результатів.
- Приділяйте кілька хвилин в день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуєте. Ви повинні розуміти, що саме вони ваші головні ресурси.
Хочеться відзначити, що описані методи універсальні і зустрічаються у багатьох подібних книгах, наприклад, в рекомендаціях по вихованню дітей.