Керівники часто присвячують свій час не проблемам команди, а інших питань - фінансів, маркетингу, продажам, операціями. На це є дві причини: командну роботу важко виміряти (а як тоді її оцінити?), І командної роботи важко домогтися.
Проте, командну роботу важко переоцінити. Позбавляючись від інтриг і забобонів, які стають бичем більшості організацій, команда рухається до мети. Якщо ми хочемо допомогти людям самореалізуватися в професії, немає нічого важливішого, ніж командна робота.
У своєму розвитку команда повинна подолати п'ять проблем:
Проблема № 1: відсутність довіри. Члени хороших команд довіряють один одному на фундаментальному емоційному рівні. Вони можуть дозволити собі бути вразливими, зізнаючись один одному в помилках, слабкостях, страхах. Вони досягають рівня, на якому можуть бути повністю відверті один з одним без оглядки. Це важливо, тому що ...
Проблема № 2: боязнь конфліктів. Члени команд, в яких існує довіра, не бояться гарячих обговорень проблем і прийняття рішень, необхідних для успіху організації. Вони не бояться не погоджуватися один з одним, сперечатися, задавати питання - використовувати все для того, щоб знайти кращі відповіді, відкрити правду і приймати найбільш правильні рішення. Це важливо, тому що ...
Проблема № 3: недостатня відданість справі. Члени команд, які здатні відверто заперечувати один одному, можуть одноголосно приходити до важливих рішень, навіть якщо спочатку між ними не було згоди. Коли все думки і ідеї «викладаються на стіл» і обговорюються відкрито, члени команди впевнені в тому, що всі можливі варіанти будуть розглянуті. Це важливо, тому що ...
Проблема № 4: ухилення від відповідальності. Члени команд, які віддані своїй роботі, без коливань нагадують один одному про те, що вони відповідальні за реалізацію поставлених завдань. Більш того, вони не вважають, що за все відповідає керівник команди, а звертаються відразу до колег. Це важливо, тому що ...
Проблема № 5: неувага до результатів. Члени команд, які довіряють своїм колегам, вступають в конфлікт, приходять до вирішення і відповідають один перед одним, швидше за все, віддадуть перевагу власним потребам і прагненням інтереси команди і зможуть майже повністю сконцентруватися на них. Вони не піддаються спокусі поставити свої відділи, кар'єру, статус над загальними цілями і будуть наполегливо домагатися результатів, від яких залежить успіх команди.
Два важливих питання: чи дійсно ви команда? чи готові ви до великих навантажень?
Зміцнення довіри. Немає якостей або характеристик, які важливіші довіри. Люди, що не бояться визнати правду про себе, не братимуть участі в офісних інтригах, розуміючи, що вони даремно витрачають час і енергію людей.
Вправа «особисті історії». Використовуйте опис типів поведінки. Пам'ятайте, що будь-яка нова інформація, якщо вона не використовується і не обговорюється, починає швидко забуватися.
Подолання конфліктів. Команди, в яких немає довіри, теж сперечаються. Просто їх суперечки часто виявляються руйнівними, тому що переплітаються з інтригами, гордістю і суперництвом. Якщо члени команди час від часу не заважають один одному, якщо вони ніколи не витісняють один одного з зони емоційного спокою під час дискусій, вони, швидше за все, приймають не кращі рішення для організації.Коли команда відновлюється після інциденту або деструктивного конфлікту, у неї зростає впевненість в тому, що вона здатна пережити подібне, а це, в свою чергу, зміцнює довіру.
Створіть конфліктний профіль членів команди. Коли люди визначаю себе і публічно описують свої уявлення про конфлікт, їм стає простіше прийняти командні норми, які будуть встановлені. Відсутність конфлікту стає однією з основних проблем нарад: вони нудні.
Розвиток відданості справі. Відданість справі - це коли група розумних незалежних особистостей бере участь в ухваленні рішення навіть тоді, коли вони не згодні з ним автоматично. Іншими словами, це здатність долати відсутність консенсусу. Багато людей насправді не відчувають потреби в тому, щоб їх думки були обов'язково прийняті (тобто, не хочуть «добитися свого»). Вони просто хочуть, щоб їх ідеї почули, зрозуміли, обдумали і пояснили з позицій остаточно прийнятих рішень.
Прояснює прийняті рішення в кінці будь-якого обговорення. Проведіть комунікації з підлеглими за підсумками обговорення, щоб вони теж були в курсі справ. Визначте тематичну мета команди в кожен момент часу. Не намагайтеся створити набір показників перш, ніж визначено контекст для них.
Прийняття відповідальності. Краща різновид відповідальності - перед колегами - приживеться лише тоді, коли лідер команди готовий закликати працівників до відповіді за поведінку або роботу. Погані результати майже завжди викликані проблемами в поведінці. Реагувати тільки на результати невірно. Члени команди повинні закликати один одного до відповіді за поведінку, навіть якщо це для них некомфортно. На жаль, більшості керівників не до душі думка про те, щоб просити когось краще поводитися.
Основна проблема створення команди, в якій робота побудована на відповідальності, - подолати цілком зрозуміле небажання людей критикувати один одного. Вправа «ефективна команда» включає два питання: яка найбільш важлива характеристика поведінки людини найбільш підсилює / послаблює команду?
Увага до результатів. Команди, орієнтовані на результат, встановлюють власні мірки успіху. Вони не залишають місця для суб'єктивних маневрів. Але це непросто, тому що суб'єктивність приваблива.
Коли гравці команди перестають звертати увагу на таблицю результатів, вони неминуче починають цікавитися іншими речами. Не дайте перешкодити відволікаючим факторам: власним его, кар'єрі, грошей, інтересам свого відділу.
Нова команда здатна добитися значних результатів за 2-3 місяці.
Команда повинна містити 3-12 членів.
Чи буде хтось звільнений? Готовність позбутися учасника команди зменшує ймовірність того, що це доведеться зробити. Якщо керівник готовий звільнити когось заради спільних інтересів групи, то, швидше за все, вони переглянуть свою поведінку, а якщо ніяких реальних загроз немає, то навіщо змінюватися.
Почніть з виїзного семінару.
Інструменти і вправи:
- Оцінка команди. П'ятнадцять питань, що відносяться до п'яти проблем, дозволяють зрозуміти, якими проблемами варто зайнятися.
- Типологія Майєрс-Бріггс.
- Модель конфлікту. Малюємо схему, розділену на чотири частини. Назви частин: рідкісні серйозні конфлікти, часті серйозні конфлікти, рідкісні поверхневі конфлікти, часті поверхневі конфлікти. Кожен член команди записує своє прізвище, і передає листок сидить зліва. Кожен учасник ставлять Х в тому місці, яке, на його погляд, описує, як господар імені бере участь в конфліктах. Листи повертаються до власника компанії, і він аналізують отримані результати.