Вступ
Всі роботи, від простої до складної, можна розташувати в наступному порядку:
- робота з паперами;
- робота з матеріалами;
- робота з механізмами (машинами);
- Робота з людьми.
Думаю, ніхто не буде сперечатися, що праця менеджерів є найскладнішим. Ось лише деякі питання, щодня виникають в процесі управління людьми:
- Які повноваження можна делегувати?
- Скільки часу приділяти постановці завдання?
- Що можна довірити співробітнику робити самостійно, а що потрібно контролювати?
- Чи потрібно всіх підлеглих «причесати під одну гребінку», або для кожного «шукати свій ключик»?
Напевно, ні на один з цих питань не можна відповісти однозначно. Тому до цих пір менеджмент не є чистою наукою. Елемент мистецтва в ньому грає не менш важливу роль.
Більшості менеджерів не вистачає залученості в процес управління. І це не дивно. Хто вони, сьогоднішні управлінці? В основному колишні фахівці, висунуті на керівні позиції. Що краще за все вміють такі менеджери? Виконувати звичну роботу у своїй професійній сфері.
Дуже характерною є ситуація, коли менеджер робить за своїх підлеглих найскладнішу роботу і часу на управління у нього не вистачає. Постановка завдань є короткою і глибоко не в змозі запропонувати, організацією робіт і взаємодією підлеглих менеджер займається час від часу, регулярний контроль не ведеться. Такий менеджмент називається «абстрактним». Його суть - мінімізація оперативного втручання керівника в процес роботи підлеглих.
На іншому полюсі - занадто «щільний» контроль, коли керівник «не дає зітхнути» своїм підлеглим. Такий метод управління називають мікроменеджментом. Співробітники не розвиваються, їх ініціатива мінімальна: навіщо робити щось оригінальне, якщо майже напевно керівник втрутиться і внесе свої зміни і часто залишиться незадоволений.
Як завжди, істина десь посередині. Знаходженню правильного співвідношення між відстороненістю і залученістю менеджера в процес управління і присвячена книга Брюса Тулган, основна ідея якої - менеджменту не буває багато, як правило, його не вистачає.
Чому менеджери не управляють залучений?
Управляти своїми підлеглими, значить:
- віддавати накази;
- стежити за продуктивністю;
- виправляти помилки;
- заохочувати успіхи.
Міф № 1 про наділення повноваженнями: «Найкраще люди працюють, коли їх залишають у спокої і дозволяють управляти собою самостійно». Майже всі працюють краще, якщо досвідченіший співробітник допомагає їм, дає поради і підтримує.
Міф № 2 про неупередженість: «Бути безстороннім - значить однаково ставитися до всіх». Ставитися до всіх однаково незалежно від поведінки співробітників несправедливо. Що ж є справжньою справедливістю? Робіть більше для одних людей і менше для інших, грунтуючись на тому, чого вони заслуговують за результатами роботи.
Міф № 3 про хороше хлопця: «Єдиний спосіб бути сильним - це вести себе як самодур, а я хочу бути хорошим хлопцем». Чому начальники поводяться як самодури? Вони халатно ставляться до своїх обов'язків, не знають, що відбувається, не обговорюють з підлеглими їх роботу, але люблять приймати важливі рішення. Коли ж трапляється криза, вони не можуть використовувати нічого, крім крику і покарання.
Помилкові «хороші хлопці» настільки уникають користуватися своєю владою, що справи не можуть не піти погано. Коли ж це відбувається, вони перетворюються в самодурів.Справжні «хороші хлопці» роблять все необхідне, щоб підлеглі працювали успішно, вони постійно керують ними.
Міф № 4 про важких розмовах: «Працювати абстрактно - кращий спосіб уникнути конфронтації з підлеглими». Якщо розмови з підлеглими вести рідко, то вони часто призводять до конфліктів. Це відбувається через те, що розмова виникає тільки після проблеми. Ведучи розмови постійно, ви уникнете конфронтації.
Міф № 5 про бюрократію: «Менеджерам заважають бути сильними зовнішні фактори: бюрократія, корпоративна культура, керівництво компанії, обмежені ресурси». Вам не потрібно нічиєї дозволу, щоб частіше проводити з підлеглими індивідуальні бесіди про їхню роботу, чітко сформулювати очікування, роз'яснити цілі, правила, терміни і критерії оцінки виконання завдання.
Міф № 6 про природжений лідера: «Я не володію талантом менеджера». Розумійте під лідерством цілком «приземлені», але тим не менш важливі аспекти: надання керівництва і вказівок, залучення людей до відповідальності, виправлення помилок і заохочення за успіхи.
Міф № 7 про час: «Для управління людьми не вистачає часу». Менеджери, які не бажають витрачати час на управління, все одно змушені це робити. Тільки вони займаються управлінням людьми в ситуаціях, коли проблеми накопичилися, і їх рішення здатна породжувати конфлікти. Замість цього керуйте людьми постійно, тоді навіть маленькі проблеми не будуть накопичуватися.
Керувати людьми в реальному світі дуже складно, і ніяких легких рішень не існує
Більшість людей отримує посаду начальника не тому, що добре вміє керувати людьми, а тому, що добре виконує якусь роботу.
Головним фактором, що впливає на продуктивність праці, моральний дух і стабільність кадрів, є взаємини співробітників зі своїм безпосереднім начальником.
Чого ж підлеглі очікують від свого керівника? Погано працюють шукають начальника, який управляє, не вникаючи в справи, і намагається всіх оцінювати однаково. Їм потрібен бос, який не знає, хто, що, чому, коли і як робить, який не звертає особливої уваги на незадовільні результати праці. Такі співробітники хочуть мати начальника, який не говорить їм, що і як робити, не формулює чітких цілей. Вони хочуть, щоб їх залишили в спокої, хочуть сховатися і отримувати таку ж зарплату, як і всі інші, незалежно від того, як погано вони працюють. Цим працівникам найбільше вигідний недоменеджмент. Вони притягуються до неефективних менеджерів ...
Працівники, які вміють працювати з високою продуктивністю, шукають сильного, залученого в процес роботи начальника. Їм потрібен бос, який дасть зрозуміти, що вони і їх робота важливі, чітко сформулює очікування, навчить їх найкращим методика, попередить про підводні камені, допоможе вирішити дрібні проблеми до того, як вони переростуть у великі, заохотить за хорошу і / або понаднормову роботу . Що можна сказати про середнє більшість працівників, які перебувають між поганими і хорошими? Ви отримаєте від них те, що в них вкладете.
Звикайте керувати кожен день
Багато начальників управляють тільки тоді, коли уникнути цього вже неможливо; як правило, це пов'язано з дозволом серйозної проблеми. Якщо немає «особливого випадку», немає і управління.
Перша людина, яким ви повинні управляти кожен день, - це ви самі. Виділяйте одну годину на менеджмент кожен день. Зустрічайтеся з підлеглим тет-а-тет. Говоріть про свої очікування, запитуйте про роботу, оцінюйте результати, давайте поради, і їм ніде буде сховатися. Якщо ж влаштувати збори, слабкі підлеглі спробують відсидітися в куточку ...
Керуйте співробітниками кожен день. Якщо підлеглих багато, потрібна ієрархія управління. Введіть молодших менеджерів і керуйте ними. Приділіть увагу розвитку керівних навичок цих менеджерів.
Про що ви повинні говорити? Про роботу.Готуйтеся до зустрічей. Нехай щоденне управління перетвориться в звичку.
Вчіться говорити як наставник
Говоріть, говоріть, говоріть про роботу. Не кажіть про спорт, погоду, розвагах. Зосередьтеся на тому, чим підлеглі займаються прямо зараз.
Вам не потрібно кричати «Давай-давай!». Не чекайте виникнення проблем, щоб зайнятися наставництвом. Домагайтеся екстраординарної роботи від звичайних людей.
Працюйте з кожною людиною індивідуально
Визначте, які способи керівництва працюють найкращим чином для кожного співробітника. Використовуйте стиль керівництва, відповідний одній з наступних ситуацій.
- Що являє собою людина, з яким я працюю?
- Навіщо мені потрібно управляти цією людиною?
- Про що я повинен з ним говорити?
- Як я повинен говорити з підлеглими?
- Де я повинен розмовляти з співробітниками?
- Коли я повинен говорити зі своїми підлеглими?
Пейзаж керівника: складіть таблицю, де по вертикалі назви колонок - що? як? де? коли? - а по горизонталі ПІБ співробітників.
Перетворіть відповідальність в процес
Зв'язуйте наслідки дій підлеглих з оцінкою якості їх роботи. Навчіться долати такі труднощі.
- Я чекаю когось або чогось.
- Мені заважають інші робочі обов'язки.
- Я занадто довго приймав посередню роботу як належне.
- Я новоспечений менеджер або новачок в команді.
- Деякі люди, якими я повинен управляти, - мої друзі.
- Деякі співробітники не підпорядковані мені безпосередньо, але мені все одно доводиться ними керувати.
- Я керую людьми, які працюють в областях, в яких я не володію потрібними знаннями або досвідом.
Зробіть відповідальність реальної.
Говоріть людям, що і як потрібно робити
Без чітко сформульованих очікувань відповідальність не має сенсу. Не відчувайте незручності через те, що пріоритети часто змінюються. Якщо ви зосередитеся на завданні, то вона буде виконана.
Будьте одержимими стандартними робочими процедурами. Кращий спосіб впровадити передовий досвід - перетворити його в стандартні робочі процедури. Навчайте стандартним робочим процедурам.
Нагадуйте, нагадуйте, нагадуйте! ... У кожного завдання є параметри: опишіть їх, щоб співробітники розуміли, чого саме від них чекають. Делегування - ось справжнє наділення повноваженнями
Постійно стежте за продуктивністю співробітників
Підготовка звіту про співробітника в рамках щорічної атестації має грунтуватися на постійному документуванні його роботи. Ведіть дуже докладні записи. Слідкуйте за якістю роботи, спостерігаючи за конкретними діями. Не заспокоюється, вимірюючи те, що легко виміряти. Прагніть вимірювати те, що важливо для оцінки продуктивності і якості. Документуйте продуктивність співробітників.
Придумайте свій простий процес, якого зможете дотримуватися (блокнот, файл). Ведіть записи так, щоб їх можна було показати як підлеглому, так і керівництву або відділу кадрів. Показуйте співробітникам, що ви записуєте. Якщо ви дійсно уважно стежте за продуктивністю співробітників, малоймовірно, що вони зазнають невдачі.
Вирішуйте маленькі проблеми, поки вони не стали великими
Конфронтації - наслідок запізнілого вирішення проблеми. Вирішуйте по одній невеликій робочій проблеми за один раз. Щоб уникнути конфлікту між співробітниками, концентруйтеся на процесах, а не на особистостях. Проблеми з низькою продуктивністю мають три кореня: здатність, навички, бажання.
Важка розмова стане легше, якщо ви:
- проясніть, що зустріч присвячена обговоренню проблеми;
- повідомте, що відсутність прогресу в продуктивності неприпустимо;
- уявіть факти, які ви раніше задокументували;
- викладіть список дій, які ви очікуєте від співробітника;
- дайте зрозуміти, що підлеглого чекають негативні наслідки, якщо проблема з низькою продуктивністю не буде вирішена.
Звільняйте упертих і погано працюючих співробітників. Зважте, дати їм останній шанс, чи ні. Якщо ви будете активно вирішувати проблеми, як тільки вони виникають, то, можливо, вам ніколи не доведеться когось звільняти.
Робіть більше для одних людей і менше - для інших
Пояснюйте людям, чому даєте одним більше, ніж іншим - в цьому і полягає справжня справедливість. Використовуйте повноваження для диференціювання співробітників. В обмін на виконання їхніх прохань висувайте свої побажання.
Почніть сьогодні
Розгляньте культуру вашого місця роботи. Навіть якщо в ролі залученого менеджера ви будете виглядати білою вороною, не відступайте. Підготуйтеся:
- виділіть годину в день для залученого менеджменту;
- вчіться розмовляти як наставник;
- створіть управлінський пейзаж;
- сформуйте розклад зустрічей;
- підготуйте систему моніторингу продуктивності.
Оголосити свої плани. В першу чергу поговоріть зі своїм начальником, а потім - зі своєю командою. Залишилося тільки почати управляти ...